Ричард Марчинко, Джон Вайсман
Тайните на командоса (4)

Глава първа
Първата заповед

Никой не е предводител, докато назначението му като такъв не бъде одобрено в мисълта и сърцата на неговите хора.

Анонимъс, Списание за пехотата, 1954^[1]

Води, следвай или не се пречкай.

Лий Якока, Корпорация „Крайслер“

Води, следвай или не ми се пречкай, мамицата ти.

Ричард Марчинко, вариация по тема

За да бъдеш истински предводител, ти трябва сплотеност. Оттам идва всичко.

Дон Шула, бивш треньор на „Делфините“ от Маями

„Аз съм Богът на войната и гневният Бог на бойните действия и винаги ще те водя отпред, а не откъм тила“

Най-старият принцип на предводителството — и най-важният съществуващ такъв — е: Води отпред.

Няма по-очевиден принцип. Но никой друг принцип не се нарушава и пренебрегва повече от страна на предводителите в наши дни.

Както много от най-основните принципи на предводителството, този първоначално е създаден от военните, защото са най-старата „институция на действието“ в човешката история. В най-ранните дни на записаната история предводителите са водели отпред. Великите воини-владетели, от цар Давид до Александър Велики, са влизали в битката начело на войските си. Дори предводители като Чърчил и Айзенхауер са били доказани воини, проверени в боя. Те са желаели да поемат върховния риск за каузите, в които са вярвали. И водените от тях хора са го знаели и затова са желаели да ги следват.

Твърде много предводители — особено в бизнеса — са напълно доволни да управляват чрез силата на поста си, а не чрез силата на своя кураж, своите убеждения, своята личност и интелект.

Още по-лошо, твърде много предводители в бизнеса в наши дни, изглежда, смятат поста си като убежище от битката — „награда“, която са спечелили за вече водени битки. Единствената им цел е да се държат за своята власт, а не да правят нещо с нея. А властта, която не се използва за нищо, не е никаква власт.

Воденето отпред често пъти означава буквално да яздиш пред бойците си. В бизнеса и на война човек често пъти трябва да стои физически пред хората си, да вижда онова, което и те виждат, да се бои от същото, от което се боят и те, и да се поти заедно с тях в труда им. Някои велики предводители в бизнеса в наши дни си създават принцип да гасят осветлението в кабинетите си единствено след като всички други светлини в сградата загаснат. Така, когато техните служители се прибират у дома си вечер, могат да видят, че предводителят им продължава в устрема си и „води отпред“.

Един от великите предводители в бизнеса на нашата ера е Лий Якока. Не е било необходимо човек да се оглежда много, за да открие Якока по време на завръщането на „Крайслер“. Можело е да го намери на производствената линия, на срещи на високо и ниско ниво, в Белия дом и в Конгреса. Той е върнал възможността старшите изпълнителни служители лично да гарантират продукцията си. Това е предводителство.

Но физическото присъствие на „фронтовата линия“ не е единственият начин да водиш отпред. Като предводител трябва символично да стоиш на предни линии във всяка голяма битка. Дори ако не можеш да мръднеш от офиса, трябва да дадеш на хората си да разберат, че си с тях духом. Това означава точно да знаеш какво им е необходимо и да им го доставяш. Да поддържаш постоянна връзка с тях — по телефона, факса, електронната поща и модема. Всъщност днешните превъзходни комуникационни системи — каквито великите воини-предводители от миналото биха обожавали — предлагат несравними възможности за предводителите да застават в центъра на всяка фирмена битка.

Когато водите хората си отпред, вие не само ги вдъхновявате да ви следват. Вие ги вдъхновявате да бъдат и предводители. Зад всеки главен предводител в една фирма може да има дузина управители от средно ниво — а дори и работници от производствената линия, — които се издигат до предводителската позиция по време на криза. Вашата фирма ще бъде толкова силна, колкото е най-слабото й звено, и ако обучавате всяко „слабо звено“ да бъде силно, фирмата ви ще процъфтява. Ако правите това, то, когато един предводител „падне“ — поради болест, нещастен случай или старост, — друг незабавно ще заеме мястото му.

Но това може да става единствено в организации, които не са стегнати в усмирителната риза на бюрокрацията, скованите йерархични порядки на статуса, както и прекаленото специализиране в изпълняваните дейности. Една фирма ще бъде в състояние да се настройва към кризите, само ако е от типа, при който работниците са гъвкави спрямо работата си. В кризисни моменти неръководителите трябва да могат да ръководят, а предводителите — да навиват ръкави и да вършат черната работа.

Великите предводители никога не се боят да помогнат „долу, в цеха“. Това го виждаме, когато полицейският началник доброволно пожелае да работи нощната смяна. Виждате го, когато старшият ръководител вдигне телефона, ако секретарката му е претрупана с работа. Виждате го, когато един учител желае да се учи от ученика.

Когато предводителят поеме работата на подчинения си, едно от нещата, които често пъти научава, е, че не го бива в тази работа толкова добре, колкото подчинения му. В това няма нищо лошо! Не сте длъжни да бъдете толкова добри, колкото подчинените си. Трябва просто да желаете да поемате същите рискове, които искате и те да поемат. Ако не можете да ги водите с тялото си, можете да ги водите със сърцето си.

Друго нещо, което става, ако водите отпред, е, че хората ви виждат точно как изживявате всеки възникнал проблем. Това определя характера ви. А докато характерът ви се разкрива пред подчинените ви, на тях им става по-лесно да предугаждат желанията ви, реакциите ви, поведението ви. Не трябва да бъдат гадатели, за да знаят какво искате. И когато ръководят сами, ще знаят как бихте разрешили възникналите пред тях проблеми.

Разбира се, всеки път, когато разкриете характера си, рискувате подчинените ви да открият, че в него има недостатъци. Ако сте истински предводител, ще им позволите да ви го кажат и ще възприемете съвета им присърце. След това ще се промените — и ще продължите да успявате.

Ако водите отпред, ще установите почти незабавно дали имате правото да го правите. Твърде често хората на власт си въобразяват, че просто защото те „водят“, всеки ще се отнася с тях по съответния начин. Но едно нещо е да заемаш поста на предводителя и съвсем друго да имаш законното право да водиш. Липсва ли това право, предводителят ще установи по болезнения начин, че никой не го следва. Този вид „предводител“ скоро ще разбере, че не е никакъв предводител.

Без законно право можете да водите само от страх. А страхът просто няма да ви позволи да командвате силни и уверени в себе си хора.

Аз например никога не съм допускал да ме води страхът, защото страхът е нещо, на което просто не се поддавам. Признавам го, разбирам въздействието му, но не допускам той да бъде моят двигател. Позволявам да бъда воден единствено от истински предводител.

За да добиете правото на предводител, трябва да отстоявате нещо. А това нещо трябва да бъде по-високо от собствените ви интереси. Трябва да отстоявате принципите, идеите и нуждите на другите. Един воин често пъти отстоява нещо по-висше от себе си. В края на краищата воинът винаги е благороден слуга на благородна кауза.

Не е задължително тази благородна кауза да бъде абстрактна или сложна, нито възвишена. Много хора вярват в нещо. Но желаят ли да се жертват, да се потят и да рискуват живота си в името на каузата си? Навярно не. Но един предводител има това желание. И това го прави законен.

Ако ще водите хора със силни и свободни духове, ще го правите единствено защото те са ви позволили да им бъдете предводител. Трябва да се трудите за уважението на екипа си и да си заслужите законността пред тях. Необходимо е да спечелите сърцата и мислите им, ако ще ги водите в боя.

Воденето отпред е най-добрият начин да спечелите сърцата и мислите им — и да заслужите законното си право. Той показва, че сте готови да им дадете всичко, което изисквате от тях.

Малко са хората, изказали този принцип по-добре от майор А. К. Бак по време на прощалното му обръщение през 1917 г. към офицерите випускници във форт Шеридан, Уайоминг.

В това обръщение майор Бак казва:

„Когато отидете в организацията си, ще намерите готови за действие мъже, които искат от вас само качества, налагащи им уважение, вярност и послушание. Те са напълно готови и изпълнени с нетърпение да ви следват, стига да можете да ги убедите, че притежавате тези качества. Дойде ли времето да им омръзнете, няма да ги притежавате и тогава можете да си кажете сбогом.

Ползата от вас ще е свършила.“

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Беше през сезона на мусоните в Камбоджа през 1973 г. и страшните Червени кхмери контролираха голяма част от страната. В столицата Пном Пен обаче животът все още беше лек — най-малко той беше такъв за горния ешелон на правителството на Кхмерската република и за военните. И така искаха да остане. Дори бойците на средно ниво не желаеха да ходят в провинцията и да се бият с Червените кхмери. Че кой би искал?

Е… аз. Такъв съм си. Официално като нов военноморски аташе в Кхмерската република имах задачата да давам съвети и нищо повече. Но аз не водя по този начин. Не смятам, че можете да „съветвате“ хората под себе си да вършат това, което самите вие не желаете — или не можете — да правите. Това не е предводителство. Това е просто празна власт и никога не е трайна. Ако „водите“ по този начин, в момента, в който хората ви се измъкнат от погледа ви, ще вършат каквото им харесва. И можете да се обзаложите, че то няма да е онова, което сте им „заповядали“.

В продължение на десетилетия французите са били съветници на камбоджанците. Французите са си живели хубавия колониален живот, тръгвали са си рано от работа, за да смучат коктейли на верандите си, докато слугите им подтичвали наоколо. Толкова са се изолирали и отдалечили от реалността, че вероятно са смятали, че могат да съществуват щастливо като колониални аристократи чак до края на света. Но тогава Диен Биен Фу^[2] им е донесъл проклятие — и с право.

Когато пристигнах за първи път в Пном Пен, камбоджанската военна йерархия ме закъта в най-хубавия луксозен капан, който можеше да се намери — имение с градина и пълно със слуги, — и съм сигурен, че очакваха от мен да свия опашка между краката си и да не създавам никакви проблеми.

Но аз бях там като воин, а не като гост на дома и докато се усетят, аз вече предвождах лично патрулите из храсталаците. От 396-те дни на престоя си в Пном Пен 291 прекарах в бой.

Големите началници от кхмерската армия възнаградиха желанието ми да поемам рискове с отношение, представляващо смес от презрение и неподправено объркване. Те не желаеха добре охранените им задници да се намират и на сто километра разстояние от каквато и да е кървава битка с врага. И вероятно са се чудели защо мъжете, които им служеха, не ги смятаха за нищо друго освен за излишен багаж.

Но няколко от военните мъже на Кхмерската република бяха истински воини. Знаеха какво би представлявал животът, ако Червените кхмери превземат властта. Ако случайно сте гледали филма „Зоните на убиване“, знаете какво би било.

Тези воини — до един потенциални предводители — бяха малко на брой и голяма част от тях бяха постъпили доброволно в армията. Но за мен нямаше значение, че не са висши офицери. Не трябва да си Шефа, за да водиш; просто трябва да си предводител. Източникът на силата на тези воини се криеше не в ранга, а във вярата в онова, за което се биеха. Това им предоставяше всичкото необходимо право да водят.

Работата ми, както аз я виждах, беше да увелича броя на истинските воини сред военните на Кхмерската република. И това се опитвах да правя.

Една нощ, която помня добре — толкова влажна от мусоните, че човек можеше да се удави, както си стои прав, — излязох на патрул с един капитан от кхмерите, двама лейтенанти и дузина редници. Отначало офицерите поискаха просто да изпратят хората на патрул, но аз ги уверих, че няма начин това да стане. Казах им, че излизам сам и че исках да ме подкрепят най-добрите налични мъже — като имах предвид самите тях. Котках ги и ги увещавах. Казах им, че изпускат най-интересното, ако не дойдат. Можех да настоя, но нямаше смисъл да им налагам волята си; работата ми беше да им втълпя собствена воля. Когато дойдеха с мен — и щяха да дойдат, — исках да мислят, че идеята за това е била тяхна.

Накрая постигнахме единност в мисленето и натоварихме своите ПКР (патрулни катери, речни) с около двадесет килограма експлозиви. Отправихме се нагоре по река Меконг, за да въздадем проклятие и смърт на мястото на засадата на Червените кхмери. Река Меконг беше главният ни снабдителен маршрут и Червените кхмери го разбиваха. Нападаха нашите кораби безнаказано. В реката имаше един частично потопен кораб, който караше нашите да плават близо до брега — където онези лежаха в засада.

Тъкмо излязохме от града, и катерът ни попадна под обстрел. Офицерите искаха да завием и да изчезваме. Аз се наложих над тях, пуснах светлинна ракета към нападателите ни и започнах да стрелям с петдесеткалибровата картечница. Но не се намирах там за собствено удоволствие. Намирах се там да науча тези хора да водят — затова подадох картечницата на един от офицерите. Той откри страхотен огън и нападението спря. Това е едно от правилата на боя: нападай, нападай, нападай. Няма по-добра защита от доброто нападение. Когато нападението спря, офицерът изглеждаше щастлив. Той се учеше — научаваше, че е по-забавно да нападаш, отколкото да те нападат, и че ако отговориш на нападението, няма да е така лесно да те убият.

Един час по-късно пристигнахме на мястото на засадата. Аз осветих с прожектора частично потопения кораб. Тишина. Тази вечер нямаше Червени кхмери.

Време беше някой да закачи експлозивите към развалината. Този някой бях аз. На теория бих могъл да наредя на друг да го стори, но на какво щеше да ги научи това? Че за да спечелиш битката, трябва да накараш друг да ти свърши мръсната работа ли?

Прехвърлих се през борда с експлозивите. Силно течение. Слаба видимост. Но закачих експлозивите към носа. Върнах се под водата и закачих часовниковия механизъм. И точно тогава — просто защото най-малко го исках — влезе в действие законът на Мърфи. Срязах си ръката на кила. Един от взривовете се разхлаби. Докато си играех с него, се срязах отново. Проверих всичко. Препроверих. След това дръпнах един фитил, за да включа часовниковия механизъм. Не работеше. Използвах резервния. Включи се: запали. Слава на Бога за това, че е създал резервите. Те са най-добрата ви защита срещу сър Мърфи.

Подадох глава над водата. Пльок! Пляс! Куршуми. Червените кхмери се бяха върнали. И лодката ми я нямаше.

Колко забавно! След седем минути двадесет килограма експлозив Ц-3 щеше да ме изстреля до върховете на дърветата. Обстрелваха ме от двата бряга. И моят патрулен катер-речен не се виждаше никакъв.

Но няколко минути по-късно — минути, които не приличаха на минути — той се върна с бумтене. Бях показал малко смелост на офицерите и сега те също показваха малко смелост. Завиха направо посред куршумите. Без да обръщам внимание на стрелбата, заплувах по повърхността като риба пираня, побягнала право от ада.

Цопнах на борда и с рев се отдалечихме. Бууум! Експлозивите гръмнаха. Ударът разтресе катера ни и го подхвърли във въздуха.

Но офицерите вече бяха наелектризирани. Когато се върнахме в Пном Пен, не бяха същите хора и дори не изглеждаха като преди. Сега ме уважаваха, уважаваха и себе си.

Тръгнали бяха на патрул като цивилни служители — връщаха се като воини.

Ето какво става, когато водиш отпред.

Това, разбира се, не беше единственият път, когато съм водил хората си отпред. То ми стана навик и затова хората ми биха ме последвали до ада и обратно.

Когато ме следваха, не следваха просто знаците по униформата ми. Следваха ме лично. Знаеха, че ако исках да направят нещо, то не е, защото бях прекалено уплашен или мързелив, или прекалено арогантен, за да го направя сам. Знаеха, че го искам от тях, защото вярвам в мисията ни. Това и само това ми даваше право и авторитет.

Във Виетнам, когато моят първостепенен челен дозор на патрула, Джеймс Уотсън „Кръпката“, се нуждаеше от почивка, аз заставах на неговото място. И ползата от това не беше просто да се сдобия с лоялността на хората си. Когато повеждах в буквален смисъл, можех да вземам незабавни решения, без да се налага да тълкувам сигналите с ръце на друг. Времето за реагиране беше сведено до минимум и всички действия се ускоряваха. Още, научих какъв натиск и отговорности поема Джеймс Уотсън всеки ден. А когато разбирах по-добре работата на своя челен дозор, разбирах по-добре и своята работа.

Когато изпълнявах контратерористични операции в Бейрут, също „поемах челния дозор“. Преди да позволя на хората си да навлязат в тази низвергната от Бога бойна зона, влизах сам за няколко дни и действах соло. Изучавах терена, откривах кой трябва да получи подкуп и колко пари иска и намирах безопасни като за Бейрут места за настаняване на хората си.

След това, след като моите хора идваха, се чувстваха уверени и знаеха, че всяко нещо, на което ще се натъкнат, вече съм го срещал преди тях.

Това караше тези мъже да желаят да дойдат в място като Бейрут. Можеха да са сигурни, че ги пазех отпред.

И аз можех да съм сигурен, че пазеха тила ми.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Лий Якока е един от истинските воини на съвременния делови свят. Той води отпред. Само така знае.

Стане ли дума за това как Якока е спасил корпорацията „Крайслер“ от фалит, повечето хора смятат, че оцеляването на фирмата се дължи само на заемите, които е получил от правителството. Но не това е разрешението.

Ключът към съвземането на фирмата се крие в редица намалявания на заплатите, наложени от Якока. Той е икономисал стотици милиони долари на фирмата, като настоявал практически всеки един в нея да работи за по-малко пари. Намалил е заплатите на директорите с десет процента — нещо нечувано дотогава в автомобилната промишленост. След това унищожил програмата за стимулирането им чрез участие в капиталовите запаси на фирмата.

След това една вечер провел дуел с профсъюза. Отишъл на срещата им и изнесъл едноминутна реч. Казал им, че има хиляди работни места за седемнадесет долара на час, но нито едно за двадесет долара, получавани до момента. Дал им само една нощ да решат: да се съгласят или не. Казал им обаче, че ако не се съгласят, той ще обяви фалит на сутринта.

Съгласили се.

Как така? Защото са били отчаяни? Не. Съгласили се, защото Якока им съобщил, че вече е намалил собствената си заплата. На един долар годишно. Затова, като дошъл ред да гласуват за намаляване на собствените си заплати, работниците не били доволни, но знаели, че трябвало да го направят. Знаели, че шефът им вече е направил дори по-голяма жертва от това, което се искало от тях, и можели да преглътнат намалението. Това не се отразило добре на джобовете им, но не наранило гордостта им, а също и духа им. Знаели, че всички нагоре и надолу в организационната структура страдали. Разбирали, че това не е просто нов трик на ръководството, за да ги издои за още малко от трудно спечелените им пари.

Водачеството на Якока отпред вдъхновило хора извън армията му. Помните ли онези реклами на Франк Синатра за „Крайслер“? Синатра казал, че щом приятелят му Лий може да работи за малко пари, за да спаси компанията, значи и той го може. Заплатата на Синатра също била един долар.

Когато Бил Косби^[3] чул какво прави Якока — и какво правят хората му, — дошъл в града и изнесъл едно шоу за двадесет хиляди служители на „Крайслер“. И дори не поискал долара си.

Цялостният облик на „Крайслер“ започнал да се променя. На фирмата вече не гледали като на поредния тлъст производител на автомобили, който не дава за парите на купувачите си толкова, колкото чуждестранните автомобилни фирми. Сега „Крайслер“ се превърнал в бития, слабака, който отказва да умре. Хората започнали отново да купуват крайслери.

Както виждате, Якока не говорел просто така, а изпълнявал казаното. Застанал начело, хората му се строили зад него и спечелили своята битка.

Същевременно в „Дженеръл Мотърс“ забелязали какво е направил Якока и водачът на фирмата, Роджър Смит, се опитал да копира успеха на „Крайслер“. Поискал от работниците си да се откажат от големи суми от парите си. И обявил, че ще намали собствената си многомилионна заплата с… цели 1620 долара годишно.

В крайна сметка Лий Якока се превърна в съвременен американски герой. Роджър Смит стана за посмешище в унищожително саркастичния документален материал „Роджър и аз“. Поука: Водачеството не се симулира. Води, следвай или не се пречкай.

Не трябва да си известен като Лий Якока, за да водиш отпред. И не винаги се налага да правиш възвишени, драматични жестове, за да укрепиш командния си пост.

Когато Чарлс Къмело, бившият старши изпълнителен директор на издателство „Уолдънбукс“, поел ръководството над фирмата, тя е била на дъното — в калта. Бизнесът с книгите е безусловно труден, а през 1991 г. цялата книгоиздателска промишленост се е намирала в упадък — и „Уолдънбукс“ са получавали ритници в задника от конкурентите си.

Когато Къмело поел руля, фирмата се опитвала да завладее своя дял от пазара, като предложи най-богатия избор и най-големи количества книги сред всички останали. Не ставало. Постигали отличен пътникопоток, но коефициентът на продажбите им просто не се вдигал. Клиентите гледали, но не купували.

Къмело, шестмесечен новак в работата — практически девствен, — искал да направи нещо, за да превърне пътникопотока в продажби. Не знаел какво точно, но, за бога, щял да направи нещо и ако то не успее, ще направи друго.

За да разбере какво трябва да се прави, изскочил от фирмения щаб и се хвърлил в окопите. Започнал да работи на касите в няколко магазина на издателството.

След като застанал на предна линия, могъл ясно да разбере главния проблем. Обслужването на клиентите. Клиентите влизали — и си излизали — истински омаяни, объркани от богатия избор, заради който влизали. За да промени това, Къмело разпоредил нова политика: Всеки служител на магазина трябвало да се обръща към всеки клиент на разстояние до три метра от него и да му помага да намира каквото търси.

Къмело се върнал в щаба и чакал шест месеца, за да види какво ще стане.

Резултатите били… нищо. Нула. Продажбите не се променили.

За Къмело това означавало, че трябва да се върне обратно в храстите. Отново налетял върху магазините, за да разбере защо новата стратегия не върши работа. И успял.

Изпълнителните директори в магазина — мениджърите и заместниците им — казвали на подчинените си да изпълняват стратегията, но самите те не участвали. Под достойнството им било да придумват клиентите един по един. Не си струвало да пилеят много важното си време за такива неща.

А с това какво са казвали на служителите на най-ниско ниво? Че всъщност стратегията не е важна. Затова никой не я следвал или поне не с желание и убеждение.

Къмело започнал отново да обикаля от магазин на магазин и да показва на всеки служител — всеки мениджър и заместник-мениджър — точно как иска да подхождат към всеки клиент. Ден след ден Къмело продавал книги лице в лице с клиентите. Какво са можели да кажат мениджърите? Когато видиш шефа на фирмата да влачи задника си из магазина и да пробутва книги една по една, е доста трудно да си помислиш, че такова нещо е под достойнството ти.

Нещата, които Къмело правил, се разчули сред всички магазини във веригата — и то не по случайност. Макар Къмело да не можел да застане на „фронтовата линия“ на всеки магазин, е можел да им каже какво прави по фирмената система за вътрешна комуникация.

Не след дълго всеки мениджър във фирмата знаел точно каква е позицията на Къмело по този въпрос. И съвсем добре всички разбирали какво се очаква от тях.

Мениджърите започнали да следват стратегията. А това накарало заместниците им да я следват. А това накарало базовия персонал да я следва. Принципът на доминото.

Към края на следващото тримесечие цифрите на продажбите започнали да растат като балон. Коефициентът на продажби нараснал. Скоро се забелязало значително увеличение на броя на редовните клиенти.

Към 1993 г. фирмата вече била направила пълен завой по отношение на обслужването на клиентите. Вече проучванията сред клиентите отреждали на „Уолдънбукс“ мястото на водещ в обслужването на клиентите. Цифрите на общите продажби полетели нагоре. Печалбите се извисили.

Всичко това станало, защото Чарли Къмело е действал като непокорен воин и е водил отпред. Открил е проблема на фирмата, измислил е как да го отстрани, казал е на ръководителите как да го отстранят, наритал е няколко задника, отказали да решат проблема, а след като го отстранили, ги наградил.

Това е предводителството. Предводителство от непокорен свиреп воин.