Уолтър Айзъксън
Стив Джобс (110)

Дилемата на иноватора

Първата годишна среща на Анди Лак в „Сони“ се състои през април 2003 г., в същата седмица, когато „Епъл“ пускат iTunes Store. Още преди месеци е застанал начело на музикалното подразделение, но голяма част от това време прекарва в преговори с Джобс. Всъщност той пристига в Токио направо от Купертино и носи със себе си последната версия на iPod и описание на магазина iTunes. Застава пред събраните двеста мениджъри и вади от джоба си айпода.

— Ето го — казва той на изпълнителния директор Нобуюки Идеи и ръководителя на „Сони — Северна Америка“ Хауърд Стрингър. — Ето го убиецът на уокмените. Тук няма излишни части. Причината да купите музикална компания бе възможността да произвеждате устройства като това. Можете да постигнете и по-добри резултати!

Оказва се обаче, че „Сони“ не могат да постигнат по-добри резултати. Вярно е, че те са пионерите в производството на преносими музикални устройства — уокменът е тяхно изобретение. Имат страхотна звукозаписна компания, както и дълга история в направата на красиви електронни устройства за широкия пазар. Притежават всички необходими ресурси, за да се състезават със стратегията на Джобс за интегриране на хардуера, софтуера, устройствата, съдържанието и продажбите. Защо тогава се провалят? Отчасти защото „Сони“ е компания, която подобно на „AOL Тайм Уорнър“ е организирана на отдели, всеки от които си има собствен дневен ред, цели, срокове и финансови отчети. В подобна компания е почти невъзможно да принудиш отделите да работят заедно, за да се постигне единство.

Джобс не разделя „Епъл“ на полуавтономни отдели; напротив, той пряко наглежда и контролира всичките си екипи. Кара ги да работят като едно сплотено и гъвкаво цяло, с общи срокове и крайна цел.

— Ние нямаме „подразделения“ с отделни отчети за приходи и разходи — обяснява Тим Кук. — Правим само един финансов отчет за цялата фирма.

От „Сони“ имат още едно притеснение, характерно за големите компании: така наречената канибализация. Ако направи музикален плейър и лесна за ползване услуга, с помощта на която хората да споделят музикални файлове, това би могло да навреди на продажбите на звукозаписното подразделение. Джобс пък има такова правило: да не се страхува от канибализацията на собствените си продукти.

— Ако сам не извършиш този канибализъм, някой друг ще го направи — разсъждава той.

Затова, дори да допуска, че продажбите на iPhone могат да отнемат от пазарния дял на iPod, а тези на iPad да навредят на продажбите на лаптопа, това не го възпира.

През юли същата година „Сони“ възлагат на един ветеран в музикалната индустрия, Джей Самит, да създаде услуга, подобна на iTunes. Идеята е тя да се казва „Сони Кънект“ и да продава песни онлайн, които да могат да се слушат с преносимите музикални устройства на компанията.

— Този ход моментално бе разтълкуван като начин да се обединят понякога враждуващите подразделения за електроника и съдържание — съобщава „Ню Йорк Таймс“. — Именно тази вътрешна битка според много хора е причината „Сони“ — създателите на уокмена и най-големия играч на пазара за преносими аудио устройства — да бъдат детронирани от „Епъл“.

„Сони Кънект“ стартира през май 2004 г. Просъществува малко повече от три години, докато накрая „Сони“ преустановява услугата.

От „Майкрософт“ са склонни да предоставят софтуера си Windows Media и защитения си дигитален формат на други компании, точно както са направили с операционната си система през 80-те години. Джобс, от своя страна, отказва да даде лиценз на други производители за FairPlay на „Епъл“; той работи само на iPod. Не позволява и на други онлайн-магазини да продават песни, които могат да се слушат на iPod. Множество експерти в най-различни области твърдят, че в крайна сметка това ще доведе до загубата на пазарни дялове за „Епъл“, както става по време на компютърните войни през 80-те.

— Ако „Епъл“ продължават да разчитат само на собствени ресурси при изпълнение на конфигурацията — казва професор Клейтън Кристенсен, преподавател в „Харвард“, пред списание „Уайърд“, — има голяма вероятност iPod да се превърне в нишов продукт. (Ако не броим този случай, Кристенсен е доказал изключителната си прозорливост и се смята за един от най-добрите световни бизнес анализатори; самият Джобс е силно повлиян от книгата му „Дилемата на иноватора“.)

Бил Гейтс се изказва в същия дух:

— В музиката няма нищо необикновено. Този филм вече сме го гледали; същото стана с компютрите.

През юли 2004 г. Роб Глейзър, основателят на „Риъл Нетуъркс“, се опитва да заобиколи налаганите от „Епъл“ ограничения чрез услуга, наречена „Хармъни“. Направил е няколко опита да убеди Джобс да предостави формата FairPlay за „Хармъни“. Това обаче не се случва и Глейзър прилага метода на реверсивното (обратното) инженерство, за да го проучи и възпроизведе, след което го използва за продаваните от „Хармъни“ песни. Идеята на Глейзър е песните, продавани чрез „Хармъни“, да могат да се слушат на всяко устройство, независимо дали то е iPod, Zune или Rio. Слоганът на маркетинговата му кампания е „Свобода на избора“. Джобс побеснява и прави изявление, в което казва, че „Епъл“ са „изумени от факта, че «Риъл Нетуъркс» прилагат тактиката (и етиката) на хакери, за да пробият защитата на iPod.“ От „Риъл Нетуъркс“ отвръщат с интернет петиция под надслов: „Хей, «Епъл»! Не ми чупете айпода!“. През следващите няколко месеца Джобс запазва мълчание, но през октомври пуска на пазара нов вариант на софтуера за iPod. Новото устройство не поддържа песните, купени чрез „Хармъни“.

— Стив е единствен по рода си — заявява Глейзър. — Няма начин да не разбереш това, ако работиш с него.

Междувременно Джобс и екипът му — Рубинщайн, Фадел, Робин, Айв — продължават да измислят нови версии на iPod, които помагат на „Епъл“ да запази лидерството си. Първият сериозно променен вариант, представен през януари 2004 г., е т.нар. iPod Mini. Той е значително по-малък от оригиналния и има размерите на визитка. Възможностите му са по-ограничени, както и паметта, но цената му е приблизително същата. На един етап от разработката Джобс решава да я прекрати, защото не смята, че хората ще плащат същите пари, за да получат нещо по-малко.

— Той не спортува, затова не разбираше колко удобно би било устройството във фитнес салона — разказва Фадел.

Всъщност именно минито донася пълното пазарно превъзходство на iPod. То оставя далеч зад себе си конкурентните малки флаш-драйв плейъри. За единайсетте месеца след представянето му пазарният дял на „Епъл“ в сферата на портативните музикални устройства скача от 31 на 74%.

iPod Shuffle, който излиза на пазара през януари 2005 г., е дори по-революционен. Джобс научава, че опцията „шъфъл“ на iPod, при която песните се пускат разбъркано и на случаен принцип, а не според плейлиста, е станала много популярна. На хората им харесват изненадите, а освен това ги мързи да си правят плейлисти. Има дори потребители, които са обсебени от идеята да разберат дали подборът на песни наистина е случаен; и ако е такъв, защо техният iPod непрекъснато им пуска, да речем, „Невил Брадърс“. Това довежда до създаването на iPod Shuffle. Като намаляват екрана, Рубинщайн и Фадел се опитват да направят съвсем малък и евтин флаш-драйв плейър. В един момент Джобс прави следното откачено предложение:

— Защо просто не се отървем от екрана?

— Какво?! — реагира Фадел.

— Ами просто го разкарайте! — настоява Джобс.

Фадел се чуди как в такъв случай потребителите ще се ориентират при избора на песни. Джобс обаче е стигнал до прозрението, че това няма да е необходимо; парчетата ще бъдат избирани на случаен принцип. В крайна сметка всички песни са били подбрани лично от потребителя. Нужно му е единствено копче, с което да прескочи някоя, която не му се слуша. „Приемете несигурността“ — пише в рекламата.

„Епъл“ продължават с иновациите, а конкурентите им са все така назад и се препъват по оставената от тях диря. Междувременно музиката има все по-голямо участие и значение за бизнеса на „Епъл“. През януари 2007 г. продажбите на iPod носят половината от всички приходи на „Епъл“. Нещо повече, устройството придава нов блясък на цялата марка.

Най-големият успех обаче принадлежи на iTunes Store. В магазина са продадени един милион песни за първите шест дни след откриването му през април 2003 г. За една година броят им достига 70 милиона. През февруари 2006 г. магазинът продава своята милиардна песен — Алекс Островски, шестнайсетгодишен младеж от Мичиган, си купува Speed of Sound на „Колдплей“. Самият Джобс му се обажда, за да го поздрави. Момчето получава десет музикални плейъра, компютър iMac и десет хиляди долара награда.

От успеха на музикалния онлайн-магазин iTunes Store има и друга полза, макар и не толкова очевидна. През 2011 г. вече се е развила една изключително важна търговска сфера: услуга, на която хората вярват достатъчно, за да й предоставят потребителските си данни и банковата си информация. Заедно с „Амазон“, „Виза“, „Пей Пал“, „Американ Експрес“ и още няколко „Епъл“ събира огромна база-данни с потребители, които са им поверили имейл-адресите си и номерата на кредитните си карти с цел лесно, бързо и безопасно обслужване. Това позволява на „Епъл“ да продават в онлайн-магазина си абонаменти за списания например; в такива случаи именно „Епъл“, а не издателят на списанието, имат преки взаимоотношения с човека, закупил абонамента. Чрез продажбите на видеоклипове, приложения и различни абонаменти в iTunes Store „Епъл“ изгражда база-данни от 225 милиона активни потребители (информация от юни 2011 г.). Този факт ги поставя в изключително изгодна позиция за следващата стъпка в цифровата търговия.